優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)  完善治理體系  提升治理能力

讓主題教育成果全面引領(lǐng)建投三建新作為

公司黨委書記、董事長 龔湘軍

今年五月上旬，我奉調(diào)建投三建。當(dāng)時企業(yè)正面臨著前所未有的困難。縱觀內(nèi)部：上半年，公司管理運行狀態(tài)低迷，部分工作甚至陷入停頓，干部職工“躺平”現(xiàn)象普遍，對公司嚴(yán)重缺乏信任和信心，“塔西佗效應(yīng)”在公司散布蔓延，企業(yè)管理體系基本處于空心，境況十分堪憂；放眼外部：企業(yè)在行業(yè)市場的社會地位、營商環(huán)境均處劣勢，各類矛盾糾紛和遺留問題紛繁錯雜、四處頻發(fā)，形勢十分嚴(yán)峻?；谏鲜銮闆r，我深刻意識到企業(yè)要闊步高質(zhì)量發(fā)展，需先激活企業(yè)治理要素，這是恢復(fù)企業(yè)運行活力并進入發(fā)展正軌的第一要務(wù)，其目的是要讓企業(yè)的各個體系、環(huán)節(jié)和干部職工動起來，再轉(zhuǎn)起來，最后跑起來。

第一部分 公司的基本發(fā)展現(xiàn)狀

一、總結(jié)當(dāng)前工作舉措及成效

為激活企業(yè)的各項治理要素，喚起干部職工的工作熱情、振奮發(fā)展信心，結(jié)合主題教育活動和集團“雙管行動”的總體安排，建投三建于五月下旬開始全面啟動“重實踐 建新功”五比五拼百日會戰(zhàn)的活動。在此期間進一步歸納總結(jié)并形成了以“靈魂、根基、底氣”為內(nèi)核的企業(yè)精神，更涌現(xiàn)了一批有能力，能擔(dān)當(dāng)?shù)暮酶刹亢蛢?yōu)秀集體。特別是通過公司中層干部寫給我的“一封信”這種特殊的交流，不僅讓我深刻感受到了所有干部職工熱切希望企業(yè)發(fā)展壯大的期盼和決心，更感受到了三建作為一個老牌國企，其文化根植于干部職工心中的影響力和號召力，同時還激發(fā)了全體干部職工全面投入以“講好三建故事，弘揚三建文化，彰顯三建力量，再創(chuàng)三建輝煌”為主要內(nèi)涵的“百日會戰(zhàn)”之中。

當(dāng)前，“百日會戰(zhàn)”幾近階段性收官，在湘潭市委、市政府和湖南建投集團主要領(lǐng)導(dǎo)的高度關(guān)注和大力支持下，在干部員工的共同努力下，企業(yè)和干部員工的精氣神逐漸恢復(fù)，各項工作步入良性發(fā)展軌道，并在三季度迎來各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)逆勢上揚的重要拐點，企業(yè)發(fā)展成效喜人、來勢甚好，基本實現(xiàn)“百日會戰(zhàn)”預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)然，隨著對企業(yè)運行以及干部狀況調(diào)研的不斷深入，也不斷刷新我對建投三建的認(rèn)知和了解。冰凍三尺非一日之寒，“百日會戰(zhàn)”未止，企業(yè)久積的各方面問題和矛盾也在不斷暴露，并日漸凸顯，掣肘發(fā)展的根本性障礙亟待攻克。結(jié)合主題教育和“雙管行動”的要求，公司以“集中開題”的形式部署了一項特殊任務(wù)，即要求所有干部職工，特別是中層正職以上領(lǐng)導(dǎo)干部，以“如何在主題教育成果的引領(lǐng)下，進一步優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)治理體系，提升企業(yè)治理能力”為題，展開全司范圍的務(wù)虛討論和頭腦風(fēng)暴，號召每位員工結(jié)合企業(yè)當(dāng)前狀況，立足自身專業(yè)和本職崗位，對公司治理結(jié)構(gòu)、體系、能力進行綜合研判、梳理查擺，通過對自身崗位和管理板塊及條線進行“望聞問切，自我剖析”，全面促進公司各管理板塊、各管理條線的綜合工作質(zhì)效的大幅突破和有效提升，同時升級形成了以“企業(yè)精神沉浸化、干部隊伍結(jié)構(gòu)化、雙管行動體制化、處遺工作常態(tài)化”的“新四化行動”作為下階段推進和完善企業(yè)治理的重要抓手，力求各項工作穩(wěn)步達(dá)成建投集團的發(fā)展期望，重塑企業(yè)別開生面、敢于爭先的新氣象。

二、解析企業(yè)運行狀況和管理評價要素

黨的二十大明確提出：“要加快構(gòu)建新發(fā)展格局，著力推動高質(zhì)量發(fā)展?！薄耙罨瘒Y國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力?！?/p>

國有企業(yè)是中國特色社會主義經(jīng)濟的頂梁柱，在建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系、構(gòu)建新發(fā)展格局、推動高質(zhì)量發(fā)展、推進中國式現(xiàn)代化建設(shè)中肩負(fù)重要使命。我認(rèn)為，于大型國有企業(yè)而言，應(yīng)從以下七個維度進行評價：

一是企業(yè)文化引領(lǐng)力和企業(yè)的市場競爭力；

二是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、治理體系和治理能力；

三是企業(yè)干部的忠誠度和執(zhí)行力；

四是企業(yè)營銷產(chǎn)值和營收規(guī)模；

五是企業(yè)的現(xiàn)金流和有息負(fù)債；

六是企業(yè)的遺留問題處置；

七是企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

而回歸現(xiàn)實，理性研判當(dāng)前市場狀況和企業(yè)運行情況，所有的干部員工一定要清醒地認(rèn)識到：我們面臨的形勢是極為嚴(yán)峻的，通俗來說是“上有天花板，身有緊箍咒，前面有攔截，后面有追兵”，加之自身治理結(jié)構(gòu)、治理體系、干部能力上還存在較多缺陷和問題，有的問題和矛盾甚至十分尖銳和復(fù)雜，可謂處于生死存亡的關(guān)鍵時期。遵循“正視問題、刀刃向內(nèi)”的治理原則，可概括三類桎梏，即“十大壓力”“十項短板”“十個問題”。

桎梏一：當(dāng)前企業(yè)面臨的十大壓力

一是全體干部職工在企業(yè)文化的引領(lǐng)下統(tǒng)一意志，服務(wù)大局和堅定發(fā)展信心的壓力；

二是通過高質(zhì)量發(fā)展并在過程中逐步解決歷史遺留問題和矛盾的壓力；

三是突破廣大干部長期以來的慣性思維和路徑依賴的壓力；

四是當(dāng)前市場環(huán)境下公司逐步完善結(jié)構(gòu)體系和激發(fā)員工激情實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的壓力；

五是既有業(yè)務(wù)存量少底子薄的現(xiàn)狀下必須完成集團下達(dá)的各項指標(biāo)的壓力；

六是在發(fā)展過程中快速提升企業(yè)干部學(xué)習(xí)能力和工作本領(lǐng)的壓力；

七是全面提升公司各層級干部服務(wù)意識和執(zhí)行力的壓力；

八是解決當(dāng)下建筑業(yè)市場的快速轉(zhuǎn)型升級與各層級干部能力水平能否與時俱進的壓力；

九是面臨公司通過創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新以進一步增強企業(yè)核心競爭力的壓力；

十是未來一段時間的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)業(yè)態(tài)供給側(cè)謀劃是否契合并能融入各地方政府社會經(jīng)濟層面需求側(cè)的壓力。

桎梏二：當(dāng)前企業(yè)管理上的十項短板

一是企業(yè)文化培育力度不足，沒有形成對干部職工的價值觀引領(lǐng)和統(tǒng)一意志作用；

二是公司治理結(jié)構(gòu)、治理體系、治理能力與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展存在較大差距；

三是干部隊伍的政治建設(shè)、能力培養(yǎng)和知識結(jié)構(gòu)不均衡，難以與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展匹配；

四是后備干部隊伍建設(shè)和考核機制還沒到位和落到實處，能者上、平者讓、庸者下的用人氛圍缺失，企業(yè)發(fā)展缺乏后勁；

五是缺乏系統(tǒng)性提高企業(yè)后臺管控作用和前臺執(zhí)行能力的方法，各部門聯(lián)動性不足，管理存在空心化和碎片化；

六是需要以“雙管行動體制化”來強化二級單位的基礎(chǔ)管理和項目管控能力的缺失；

七是省外區(qū)域公司市場營銷布局、謀劃和要素及能力配置有待全面優(yōu)化調(diào)整；

八是基層單位和員工各項待遇優(yōu)先的激勵體系還不夠健全，基層員工缺乏企業(yè)認(rèn)同感、獲得感和歸屬感；

九是薪酬分配體系和獎懲制度還停留在紙面文章上，沒有實施到位；

十是考核追責(zé)體系寬松軟，犯錯成本低廉甚至無關(guān)痛癢，干部缺乏敬畏之心。

桎梏三：當(dāng)前干部隊伍存在的十個問題

一是干部隊伍政治建設(shè)和能力建設(shè)有待進一步系統(tǒng)性強化；

二是干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、履歷結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)有待進一步優(yōu)化；

三是部分干部三觀不正，自以為是，經(jīng)驗主義和路徑依賴思想嚴(yán)重；

四是部分干部不注重學(xué)習(xí)，思想守舊，創(chuàng)新意識淡化，知識體系不能與時俱進，能力不足和本領(lǐng)恐慌現(xiàn)象普遍；

五是部分干部化解和處置基層問題和矛盾能力水平不足，法制意識淡薄，渾渾噩噩，個別干部身處巨大的隱患之中卻渾然不知；

六是部分干部缺乏大局觀，山頭主義和圈子意識嚴(yán)重，沒有形成“和而不同，周而不比”的工作氛圍和生活理念；

七是部分干部對基層服務(wù)意識淡薄，高高在上，形式主義和官僚主義嚴(yán)重；

八是少數(shù)干部私心泛濫，無知無畏，公器私用，有好處的事就插一手，有利益的地方就占一股，違規(guī)違紀(jì)行為常有發(fā)生；

九是部分干部不作為、“作壁上觀”現(xiàn)象依然存在，不敢動真碰硬，有了問題就推諉回避，出現(xiàn)矛盾就上交；

十是在遺留問題處置方面存在“新官不理舊事，舊官也不理舊事”現(xiàn)象，要么就是做“聞而不問的老好人”“矛盾上交的二傳手”，匯報工作很勤快，處理矛盾無效果。

這些自警自省自查的壓力、短板和問題，讓作為公司第一責(zé)任人的我，時感如履薄冰、如臨深淵，但更深知，公司要走出困境，要在未來市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)中和自我革新中高質(zhì)量發(fā)展并行穩(wěn)致遠(yuǎn)，亟需全體干部員工高度統(tǒng)一意志，堅定改革方向，統(tǒng)籌做好治理與發(fā)展的必答題，而企業(yè)的治理和發(fā)展務(wù)必要圍繞上述七個企業(yè)評價維度展開，這將是一個長期持續(xù)深耕的過程，也必將是同心協(xié)力、同題共答、同頻共振的征程，全體干部員工一定要錨定發(fā)展目標(biāo)，勇毅破局突圍，循序漸進、久久為功。

第二部分：如何破解公司發(fā)展中的難題

如何破解企業(yè)當(dāng)前發(fā)展中的困局并逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？簡言之，就是要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀和市場發(fā)展的形勢作出適應(yīng)性調(diào)整和務(wù)實性決策。

湘潭市委書記劉志仁，湖南建投集團黨委書記、董事長蔡典維帶隊到公司考察調(diào)研工作

習(xí)近平總書記指出：“要堅持正確的黨史觀，準(zhǔn)確把握黨的歷史發(fā)展的主題主線、主流本質(zhì)，正確對待黨在前進道路上的經(jīng)歷和曲折，從成功中吸取經(jīng)驗，從失敗中吸取教訓(xùn)，不斷開辟走向勝利的道路?！边@就要求我們要不斷總結(jié)企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、完善企業(yè)治理體系和提升企業(yè)治理能力，歸納提煉并全面指導(dǎo)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向。

省委書記沈曉明在全會第三次全體會議上指出：“要提高政治站位，切實增強推動高質(zhì)量發(fā)展的責(zé)任感使命感緊迫感。堅持對標(biāo)對表，全面系統(tǒng)領(lǐng)會高質(zhì)量發(fā)展的科學(xué)內(nèi)涵、核心要義和基本要求，牢牢把握高質(zhì)量發(fā)展的正確方向。心系“國之大者”，切實強化高質(zhì)量發(fā)展的湖南擔(dān)當(dāng)，把習(xí)近平總書記關(guān)于湖南工作的重要講話和指示批示精神貫通起來深學(xué)深悟，把高質(zhì)量發(fā)展這個管總的要求領(lǐng)悟透、落實好，以湖南一地一域發(fā)展為全國全局發(fā)展作出更大貢獻。堅持問題導(dǎo)向，聚力突破高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸制約，把注意力集中到解決發(fā)展中的各種不平衡不充分問題上來，以解決矛盾和問題為抓手，推動實現(xiàn)更高質(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)、更為安全地發(fā)展。”這就指明了我們企業(yè)前進和努力的精準(zhǔn)方向，即要把注意力集中到解決發(fā)展中的各種不平衡、不充分問題上來，堅持高質(zhì)量、高效率、可持續(xù)發(fā)展的安全發(fā)展思路。

因此，做出破解企業(yè)當(dāng)前發(fā)展中的困局并逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的適應(yīng)性調(diào)整和務(wù)實性決策。

一方面要從整體上規(guī)劃，在實施中把握六個方面。

一是要求全體干部職工胸懷“國之大者”，提出“企業(yè)精神沉浸化”的要求，讓企業(yè)文化和精神正向引領(lǐng)干部職工當(dāng)好企業(yè)主人，堅定發(fā)展信心；

二是要正視歷史遺留問題，合理處置并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，認(rèn)真謀劃和研判市場，在發(fā)展中處理遺留問題；

三是找準(zhǔn)發(fā)展的方向和定位，適時做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，突破市場藍(lán)海，錨定目標(biāo)扎實前行；

四是堅持以高質(zhì)量為主線，以符合建筑業(yè)企業(yè)在社會經(jīng)濟層面供給側(cè)結(jié)構(gòu)性革新為主題，逐步完善和不斷突破；

五是堅持“企業(yè)精神沉浸化、干部隊伍結(jié)構(gòu)化、雙管行動體制化、處遺工作常態(tài)化”，以建投三建“新四化行動”為抓手，實現(xiàn)自我完善和自我革新；

六是打造全體干部職工對企業(yè)用心用情，為企業(yè)爭先創(chuàng)先，尊重專業(yè)、忠于企業(yè)的價值觀。

公司黨委與中國施企協(xié)、省住建廳、省建筑業(yè)協(xié)會聯(lián)合開展主題黨建活動

另一方面要從核心上聚焦，在發(fā)展中統(tǒng)籌三個關(guān)鍵。

關(guān)鍵一：在發(fā)展中解決遺留問題

公司歷經(jīng)70多年的改革發(fā)展，取得突出成就。但是在高速發(fā)展的過程中，尤其是近幾年以來，管控手段上的欠缺甚至管理空心，特別是各二級經(jīng)營單位在內(nèi)部管理上出現(xiàn)了一些漏洞，產(chǎn)生了許多問題?！鞍偃諘?zhàn)”以來，通過一系列的基層走訪和調(diào)查研究，對各二級單位發(fā)展過程中取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和剖析，作為進一步完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)，公司黨委提出了“在解決中發(fā)展、在發(fā)展中解決”的基本思路，以及“雙管行動體制化和處遺事務(wù)常態(tài)化”的工作要求。同時，公司以“雙管行動”為抓手，對所有二級單位和項目進行了一次全面“體檢”，對久懸未結(jié)的項目和遺留問題進行了梳理，組織籌備對所有虧損或潛虧項目進行重新建模算量，并聯(lián)推進成本審計和財務(wù)清算，從“四流（合同流、貨物流、資金流、稅務(wù)流）”的邏輯性、對應(yīng)性、統(tǒng)一性、合規(guī)性、合法性等方面進行專業(yè)綜合研判，搞清楚項目虧損原因，并盡量還原真實情況，找準(zhǔn)遺留問題的根源，有效解決矛盾，及時作出合理結(jié)論，切實推進企業(yè)輕裝上陣，讓對企業(yè)負(fù)責(zé)，對歷史負(fù)責(zé)切入日常、深入人心。

當(dāng)前，我們正在通過主題教育活動、“雙管行動”、“百日會戰(zhàn)”等形式推進各項管理提質(zhì)增效，讓管理問題和矛盾充分暴露，并以此為抓手壓實內(nèi)部責(zé)任體系、提升項目管理能力，有序推進公司治理工作進一步完善。同時，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)和市場現(xiàn)狀，同步新成立“遺留問題處置辦公室”“雙管行動督導(dǎo)辦公室”“政策研究室”三個新設(shè)機構(gòu)，并均由公司主要領(lǐng)導(dǎo)兼任辦公室主任，選派對企業(yè)忠誠、公道正派、專業(yè)水平高且責(zé)任心強的同志任職，推動處遺事務(wù)和“雙管行動”常態(tài)化專項巡查落實落地。后續(xù)，公司將以月為時間單位，派專員組駐點二級單位現(xiàn)場辦公，切實厘清并逐步解決遺留問題同時，對“雙管行動”的執(zhí)行情況進行專項督查，全面真實地對督查情況進行總結(jié)匯報。我們要通過一系列工作，嚴(yán)正表明公司有信心有決心，通過發(fā)展來解決遺留問題和提升管理水平，在解決問題中逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。但這就需要我們?nèi)w干部，特別是所屬各二級單位主要領(lǐng)導(dǎo)要直面遺留問題，辯證、客觀、歷史地看待遺留問題，切不可人云亦云、偏聽偏信；要親力親為，沉下心、俯下身地深入到一線解決問題，扭住“雙管”問題的根子不放松，以時間換空間，不逃避、不推諉，上下齊心協(xié)力，爭取使問題盡早妥善解決。

關(guān)鍵二：在發(fā)展中提升干部能力

習(xí)近平總書記指出：“要加強企業(yè)干部隊伍建設(shè)，著力建設(shè)對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔的高素質(zhì)專業(yè)化國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍?！?/p>

人才興，則企業(yè)興。下階段，公司必須通過準(zhǔn)確把握選拔任用和考核評價兩個重要環(huán)節(jié)來選才用人?！案刹筷犖榻Y(jié)構(gòu)化”作為公司“新四化行動”的重要內(nèi)容，賦予公司干部隊伍建設(shè)新的要求，力求打造一支政治過硬、結(jié)構(gòu)合理、年富力強、業(yè)務(wù)精干、團結(jié)一致，和而不同的干部隊伍。公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部要在企業(yè)發(fā)展中重實干、會履職，這是企業(yè)發(fā)展的基本動力。

閱讀廣大干部寫給我的信件和干部們在座談會上的發(fā)言，通過“百日會戰(zhàn)”期間的觀察了解，我們絕大多數(shù)干部是優(yōu)秀的，是有干事創(chuàng)業(yè)能力的，如若進一步有針對性地統(tǒng)籌培訓(xùn)提升干部的綜合能力，再結(jié)合“結(jié)構(gòu)優(yōu)化，大面穩(wěn)定，部分交流，局部調(diào)整”的基本干部任用原則，假以時日，我們的干部就會在各個管理層面上發(fā)揮更大的作用。

在后續(xù)落實“干部隊伍結(jié)構(gòu)化”工作中，我希望，公司的各級干部要著重培養(yǎng)、鍛造以下幾種能力：

一是要提升主動學(xué)習(xí)能力。習(xí)近平總書記要求：“中青年干部要學(xué)習(xí)馬克思主義理論特別是新時代黨的創(chuàng)新理論，學(xué)習(xí)黨史、新中國史、改革開放史、社會主義發(fā)展史，學(xué)習(xí)經(jīng)濟、政治、法律、文化、社會、管理、生態(tài)、國際等各方面基礎(chǔ)性知識，學(xué)習(xí)同做好本職工作相關(guān)的新知識新技能，不斷完善履職盡責(zé)必備的知識體系?！弊鳛椤瓣P(guān)鍵少數(shù)”的各級干部，要堅持不懈學(xué)思想、強黨性、重實踐、建新功，更要在平時的學(xué)習(xí)中發(fā)揮好“領(lǐng)頭雁”作用。今后，公司黨委牽頭，人力資源部門不僅要進一步開展好注重實效的干部學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動，更要提高廣大干部形成自覺學(xué)習(xí)的意識和與時俱進的能力，要堅持帶著問題學(xué)、帶著思考學(xué)、聯(lián)系工作實際學(xué)、持之以恒學(xué)，要著力在融會貫通、知行合一、 入心入腦上下功夫，讓學(xué)習(xí)成為習(xí)慣。

二是要提升盡責(zé)擔(dān)當(dāng)能力。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員是黨在經(jīng)濟領(lǐng)域的執(zhí)政骨干，是治國理政復(fù)合型人才的重要來源。當(dāng)前公司的一系列壓力和問題，主要是因部分干部尤其是基層主要領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識不強，面對問題繞開走、遇到矛盾打推手，缺乏求真務(wù)實的態(tài)度，導(dǎo)致各類問題矛盾長期積壓。因此，公司要進一步優(yōu)化干部的工作績效考核辦法，要把責(zé)任擔(dān)當(dāng)能力作為考核的重中之重，強化KPI考核成果運用和問責(zé)追責(zé)，形成“擔(dān)責(zé)任者有作為，有擔(dān)當(dāng)者有地位”“智從知來，政從正來、位從為來”“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人導(dǎo)向，全面提升干部員工的盡責(zé)擔(dān)當(dāng)能力，切實做到“守土有責(zé)、守土擔(dān)責(zé)、守土盡責(zé)”，把“將工作完成到最好，把問題消滅在我手”的責(zé)任擔(dān)當(dāng)抓牢扛實。

三是要提升思維創(chuàng)新能力。當(dāng)前公司發(fā)展已經(jīng)從要素驅(qū)動轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新驅(qū)動，創(chuàng)新是發(fā)展的主流。目前部分干部對企業(yè)基本的市場走向、重大風(fēng)險辨識、新技術(shù)應(yīng)用、建筑成本構(gòu)成、金融財稅知識一知半解，對工作中遇到的新的矛盾、新的問題，處理方式機械單一，應(yīng)對處置能力嚴(yán)重不足。究其原因，主要是思維方式僵化，完全沒有在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上去開拓思維，長此以往必將給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。當(dāng)前，面對企業(yè)市場趨勢、管理手段、標(biāo)準(zhǔn)要求、運行模式、知識結(jié)構(gòu)、科技含量等不斷變化的外部環(huán)境，思維的創(chuàng)新更是企業(yè)發(fā)展、個人生存的需要，全體干部員工的思維必須要自覺做到適應(yīng)性創(chuàng)新、常態(tài)化創(chuàng)新。

“筑夢金秋·金榜題名”獎學(xué)助學(xué)

關(guān)鍵三：在發(fā)展中強化企業(yè)五項建設(shè)

一要穩(wěn)步推進領(lǐng)導(dǎo)干部思想建設(shè)。習(xí)近平總書記在十九屆六中全會中指出：“支持國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力”。強調(diào)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員要做到“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”，進一步明確了國有企業(yè)的發(fā)展方向與黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的標(biāo)準(zhǔn)。目前，在集團“十四五”發(fā)展規(guī)劃引領(lǐng)下，公司制定了順應(yīng)行業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展的五年規(guī)劃，因此，全體干部務(wù)必進一步加強思想建設(shè)，扣緊人生的扣子，努力做到“八個負(fù)責(zé)”，即：在深刻領(lǐng)悟“兩個確立”的決定性意義，增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”的基礎(chǔ)上，摒棄“老板文化”“圈子文化”“等靠要意識”，樹立“企業(yè)主人翁”的思想，進一步“解思想、新作為、轉(zhuǎn)機制、帶隊伍、能打仗、會算賬”，做到對組織負(fù)責(zé)、對企業(yè)負(fù)責(zé)、對發(fā)展負(fù)責(zé)、對歷史負(fù)責(zé)、對團隊負(fù)責(zé)、對事業(yè)負(fù)責(zé)、對專業(yè)負(fù)責(zé)、對自己負(fù)責(zé)。公司各級黨組織要加大干部的思想理論培訓(xùn)，引導(dǎo)廣大干部忠于企業(yè)、勤于事業(yè)，營造積極向上、先公后私的工作氛圍；要在日行一事中，強化企業(yè)精神的沉浸作用，力求企業(yè)文化扎根干部職工內(nèi)心形成正向激勵，不斷提升干部職工的歸屬感、獲得感、幸福感和安全感。

二要抓實干部隊伍梯隊和能力建設(shè)。毛澤東同志提出“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”，一語指出我們選人用人的重要性。過去，由于公司經(jīng)營單位分散及項目管理模式的粗獷，導(dǎo)致管理要素不集中，基層年輕干部缺乏成長的舞臺和機會，以至今日，公司依然少有較強市場適應(yīng)力和項目自控力的自營團隊。剖析公司干部隊伍，中層以上干部以 60、70 后為主，80 后干部缺乏歷練，90 后干部不夠成熟，人才斷層現(xiàn)象比較嚴(yán)重。我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到人才鏈斷裂比資金鏈斷裂更可怕，將直接導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯，甚至退出市場舞臺。

HP公司創(chuàng)始人大衛(wèi)帕卡德講道：“如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補給速度，是不能建立起一個卓越的公司?！碑?dāng)前，隨著企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和業(yè)務(wù)量的高速增長，對人才的需求愈發(fā)凸顯。下一階段，公司黨委將高度重視“人才充足率”指標(biāo)，進一步完善選拔機制和容錯機制，有意識地加強年輕干部和團隊的培養(yǎng)，給政治素質(zhì)好、群眾評價高、業(yè)務(wù)能力強、工作業(yè)績突出的年輕干部“搭臺子、壓擔(dān)子、給位子、發(fā)票子”，并將“人才充足率”作為考核指標(biāo)分解到各管理部室、二級機構(gòu)和項目公司等管理層級，統(tǒng)籌各方、各層級從嚴(yán)從優(yōu)抓好抓實干部隊伍建設(shè)。

三要持續(xù)強化內(nèi)控體系建設(shè)。“自主經(jīng)營、目標(biāo)管理、法人管項目”是國有施工企業(yè)的基本屬性，履行好這個基本屬性的關(guān)鍵是公司所屬各單位，各個崗位要清楚自己的職能職責(zé)，并能有效地貫徹執(zhí)行各項規(guī)章制度和管理流程。在體系建設(shè)過程中，目前公司著重明確了項目管理中“管理主權(quán)是刀把子、財務(wù)管理是牛鼻子、成本控制是命根子”三個重要抓手，堅持了“簡化管理流程，管理重心下移”基本方略，并提出了當(dāng)前每個項目“人員、財務(wù)、成控三個清晰化”和未來一段時間內(nèi)公司“營銷、投資、成控、集采四個集中后再分類授權(quán)指導(dǎo)”的具體要求，強化了“制標(biāo)準(zhǔn)、抓培訓(xùn)、重實踐、嚴(yán)執(zhí)行、強監(jiān)督、嚴(yán)獎罰”六個管理要素。尤其是在公司制度的執(zhí)行和優(yōu)化中，確立了以“簡單高效可執(zhí)行、利于項目生產(chǎn)經(jīng)營”的實施原則。

下階段，公司還將不斷強化勞務(wù)管理公司的勞務(wù)集中管理功能和物資貿(mào)易公司的大型物資設(shè)備集采功能，從制度層面予以固化。目前公司試行的各項規(guī)章制度和管理流程，基本能契合企業(yè)的發(fā)展實際。公司的每個崗位就是一個“釘子”，全司上下每個崗位都要全面加強對制度的理解和執(zhí)行，本部和各二級機構(gòu)的機關(guān)部室，要分層級從上至下不斷指導(dǎo)、提示、檢查、督促、改進，確保后臺管理能力的大幅度提升，不斷PDCA循環(huán)、深入，直至貫穿項目的全壽命周期，進而確保所有“釘子”都釘實扎牢。各單位要“依法依規(guī)依程序”引導(dǎo)項目全過程良性推進，要將公司的各項規(guī)章制度流程，深入貫徹到每個管理終端。特別是在執(zhí)行過程中，機關(guān)部室、各分公司、項目部既要做好分工、更要強化合作，進而達(dá)到項目“商務(wù)鏈、招采鏈、合同鏈、供應(yīng)鏈、質(zhì)安鏈、成控鏈、結(jié)算鏈、財務(wù)鏈、稅務(wù)鏈”的九鏈閉環(huán)，形成統(tǒng)一整體，最終實現(xiàn)從“九龍治水”到“四水同治”的根本轉(zhuǎn)變。

四要壓實基層責(zé)任體系建設(shè)。目前，公司下轄部室、基地公司、區(qū)域公司、獨立法人專業(yè)公司、事業(yè)單位等27個機構(gòu)，這些機構(gòu)分別管理著各線、各區(qū)域、各項目的一線基層管理人員，這也是公司數(shù)量最大、分布最廣的基層管理群體。這批基層干部可以說是公司的運行基礎(chǔ)，特別是一線項目經(jīng)理和項目管理核心團隊，這個基礎(chǔ)不牢，公司整個體系勢必地動山搖。而項目經(jīng)理和項目核心管理層的責(zé)任意識、擔(dān)當(dāng)精神、能力水平，關(guān)乎整個發(fā)展大局，是企業(yè)的生命線。因此，為牢固穩(wěn)住公司發(fā)展的基本盤，我們務(wù)必要打造一批有擔(dān)當(dāng)、有作為的優(yōu)秀項目經(jīng)理團隊。只有項目經(jīng)理團隊對公司管理體系內(nèi)的規(guī)章制度、工作流程熟練掌握并帶頭貫徹執(zhí)行，依法依規(guī)依程序做實自己分內(nèi)的工作，同時公司所有的管理工作和服務(wù)職能都以項目為中心，才能成長為一家具有強大“核心競爭能力、市場開拓能力、科技創(chuàng)新能力、精細(xì)建造能力、可持續(xù)發(fā)展能力”的建筑業(yè)企業(yè)。當(dāng)前，公司已明確提出“選拔項目經(jīng)理、依靠項目經(jīng)理、重用項目經(jīng)理、服務(wù)項目經(jīng)理、考核項目經(jīng)理”的理念，將通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化和體系建設(shè)的宣貫，正將責(zé)任逐步向基層單位壓實，先從基地型分公司試點，進而向各管理層級延伸、深化。

五要強化問責(zé)追責(zé)體系建設(shè)。入職5個多月來，我發(fā)現(xiàn)部分干部在實際工作中仍存有不擔(dān)當(dāng)不作為現(xiàn)象，尤其是在基層單位及項目一線更為突出。比如，少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部在面對棘手問題時存在失之于寬、失之于軟的現(xiàn)象，好人主義盛行。這些問題和矛盾的出現(xiàn)，與公司派駐項目部人員的履職能力不足、私欲過重、消極懈怠的態(tài)度密切相關(guān)，大多“不學(xué)、不問、不做、不擔(dān)責(zé)”。此類現(xiàn)象必須加以嚴(yán)懲并引以為戒，堅決杜絕矛盾直接上交的行為。動員千遍不如問責(zé)一次，批判的武器不如武器的批判，必須堅持獎懲并舉，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)動力。公司各級黨組織、紀(jì)檢部門及人力資源部門要切實以“缺德者有之、瀆職者有之、懶政者有之、推諉者有之、躺平者有之、擺爛者有之、甩鍋者有之”七個有之進行批次排查，將員工年度考核和效能監(jiān)察聯(lián)合推進，提升追責(zé)問責(zé)力度，嚴(yán)肅查處失職瀆職等行為。

當(dāng)前，建投三建集團正處在爬坡過坎、滾石上坡的關(guān)鍵時期，正面臨生死存亡的嚴(yán)峻考驗和巨大挑戰(zhàn)，正在打一場沒有退路、沒有硝煙的硬仗。老一輩三建人的囑托和下一代三建人的希望就在我們身上、所有離退休干部職工和上萬職工家屬正在熱切關(guān)注著企業(yè)的發(fā)展與未來，我們在崗干部員工正在統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行政、統(tǒng)一行動，這些都是我們必須完全打贏此仗，也堅信終將勝利的最大支持和動力。在此，我鄭重向全體干部員工發(fā)出號召：讓我們齊心協(xié)力，踔厲奮發(fā)，切實用習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦、指導(dǎo)實踐、推動工作，共同講好三建故事、弘揚三建文化，彰顯三建力量、再創(chuàng)三建輝煌，用心用情，念茲在茲，守護好、建設(shè)好我們共同的家園！